ЗАЯВЛЕНИЕ О КОНФИДЕНЦИАЛЬНОСТИ
ПРЕДСТАВИТЕЛИ КОМПАНИИ BIZ. ART ОБЯЗУЮТСЯ НЕ ПЕРЕДАВАТЬ РЕЗУЛЬТАТЫ ВАШЕГО ОТЧЕТА ДИАГНОСТИКИ НИКОМУ, КРОМЕ РУКОВОДИТЕЛЯ КОМПАНИИ ИЛИ ТЕМ ЛИЦАМ, КОТОРЫЕ УПОЛНОМОЧЕНЫ НА ЭТО САМИМ РУКОВОДИТЕЛЕМ. ПРИ ЭТОМ, ПЕРСОНАЛЬНЫЕ ДАННЫЕ СОТРУДНИКА (ФАМИЛИЯ, ИМЯ, ОТЧЕСТВО, АДРЕС ЭЛЕКТРОННОЙ ПОЧТЫ), ПРОХОДЯЩЕГО ЭТУ ДИАГНОСТИКУ, РУКОВОДИТЕЛЮ НЕ ПЕРЕДАЮТСЯ.
[ stages of work ]
ОПИСАНИЕ ПОЛНОГО ЦИКЛА РАБОТЫ С КОМПАНИЕЙ
Диагностика — проходит онлайн. Отвечая на вопросы, вы выражаете свой взгляд на функционирование команды, а также предлагаете возможные действия, требующиеся для повышения ее эффективности. Для прохождения диагностики, в среднем, требуется около 20 минут.
Бизнес-консультант компании BIZ. ART, отвечающий за проведение диагностики, готовит вместе с лидером команды обнародование результатов в присутствии команды.
Бизнес-консультант проводит корпоративный тренинг, в процессе которого мы работаем совместно с членами коллектива на основе полученного отчета.
  • Находят общие интересы и выстраивают эффективное взаимодействие;
  • Через практику развивают управленческие навыки;
  • Создают список действий для усиления тех или иных видов поведения;
Назначаем дату следующей диагностики для обеспечения непрерывности процесса развития (рекомендуется через 3 месяца)
Лидер команды принимает решение о проведении посттренинговой поддержки внедрения технологии в компании.
Первый этап
Второй этап
Третий этап
В РЕЗУЛЬТАТЕ ТРЕНИНГА ВСЕ ЧЛЕНЫ КОМАНДЫ ВМЕСТЕ:
Четвертый этап
Пятый этап
Первый этап
Второй этап
Третий этап
В РЕЗУЛЬТАТЕ ТРЕНИНГА ВСЕ ЧЛЕНЫ КОМАНДЫ ВМЕСТЕ:
Четвертый этап
Пятый этап
[ stages of work ]
ОПИСАНИЕ ПОЛНОГО ЦИКЛА РАБОТЫ С КОМПАНИЕЙ
01
Выражение подлинной признательности.
02
Обращение к общим интересам.
03
Правильное включение других.
04
Соблюдение всех договорённостей.
05
Выражение реалистичного оптимизма.
06
100% приверженность (стремление к результату).
07
Сопротивление обвинениям и жалобам.
08
Прояснение ролей, ответственности и полномочий.
[ section 1 ]
ВЫРАЖЕНИЕ ПОДЛИННОЙ ПРИЗНАТЕЛЬНОСТИ
Выражение признательности создают атмосферу взаимного уважения в коллективе. Люди работают более эффективно, когда понимают, что их ценят. По опросам, 70% работников не чувствуют благодарности или признательности на рабочем месте, потому что признательность выражается не только в деньгах или грамотах. Как правило, чем выше человек поднимается по службе, тем меньше он слышит слов благодарности.
Чтобы человек чувствовал себя ценным, необходимо выражать признательность:
habitually
proportionately
Привычно – не требует много времени
Соразмерно – пропорционально самому действию
during
Своевременно – сразу после действия
specifically
Конкретно – избегать повторений «отлично справились». Необходимо понимать за что.
sincerely
Искренне – нет ощущения «подхолимства»
01
02
03
04
05
НА СКОЛЬКО ЧАСТО ВЫ ЧУВСТВУЕТЕ, ЧТО ВАМ ПРИЗНАТЕЛЬНЫ И ВАС ЦЕНЯТ?
В ВАШЕЙ КОМАНДЕ ПРИНЯТО ВЫРАЖАТЬ ИСКРЕННЮЮ ПРИЗНАТЕЛЬНОСТЬ?
Пожалуйста, дайте себе время поразмышлять, почему вы оценили этот тип поведения именно так. Какие действия совершаются или не совершаются, которые вызывают у вас эти чувства.
Напишите название вашей компании:
[ section 2 ]
ОБРАЩЕНИЕ К ОБЩИМ ИНТЕРЕСАМ
«Люди делают что-то по своим причинам, а не по нашим». Часто конфликты между людьми, подразделениями, департаментами происходят из-за отсутствия общих интересов. Люди сосредоточены на своей позиции, а не на интересах другого. Исключить конфликты в переговорах возможно, если найти общее между нуждами, желаниями, заботами и опасениями каждой из сторон.
НА СКОЛЬКО ЧАСТО В ВАШЕЙ КОМАНДЕ ВСЕ ЧЛЕНЫ КОМАНДЫ В ПЕРЕГОВОРАХ РАЗДЕЛЯЮТ ИНТЕРЕСЫ ДРУГИХ, А НЕ ДЕЙСТВУЮТ ИЗ ПОЗИЦИИ СИЛЫ?
Пожалуйста, дайте себе время поразмышлять, почему вы оценили этот тип поведения именно так. Какие действия совершаются или не совершаются, которые вызывают у вас эти чувства.
[ section 3 ]
ПРАВИЛЬНОЕ ВКЛЮЧЕНИЕ ДРУГИХ
Часто в деловой среде чувству включенности уделяется мало внимания. Включенность проявляется, например, когда мы делимся информацией, решаем, кого пригласить на совещание, распределяем награды за групповое достижение. Людям очень важно чувствовать сопричастность. Как намеренное, так и неосознанное «исключение» причиняют боль в равной степени. Например, вам не предоставили информацию, которая была для вас важна, всех пригласили на совещание, а вас нет, при вручении награды отметили тех, кто закончил проект, а тех, кто начал проигнорировали. С другой стороны, излишнее вовлечение, например, приглашение на встречу по пустяковому поводу или рассылка необязательных писем, впустую тратит время людей и воспринимается, как имитация деятельности. Как исключение, так и излишнее включение снижает эффективность команды.
НА СКОЛЬКО ЧАСТО ВЫ ЧУВСТВУЕТЕ ПРАВИЛЬНУЮ ВКЛЮЧЕННОСТЬ В ВАШЕЙ КОМАНДЕ?

ВЫ ВСЕГДА В КУРСЕ ВСЕГО, ЧТО ВАМ НЕОБХОДИМО ДЛЯ ВЫПОЛНЕНИЯ СВОЕЙ РАБОТЫ.
ВЫ НЕ ПОЛУЧАЕТЕ ЛИШНЮЮ ИНФОРМАЦИЮ. НАПРИМЕР, ИЗЛИШНЮЮ ПОЧТУ ИЛИ ПРИСУТСТВУЕТЕ НА БЕСПОЛЕЗНЫХ ДЛЯ ВАС СОВЕЩЕНИЯХ И ПЛАНЕРКАХ.
Пожалуйста, дайте себе время поразмышлять, почему вы оценили этот тип поведения именно так. Какие действия совершаются или не совершаются, которые вызывают у вас эти чувства.

Напишите примеры чрезмерной включенности (например, вал электронной почты) или недостаточной включенности (например, не отметили ваш вклад в работу, не предоставили необходимую информацию, не выслушали):
[ section 4 ]
СОБЛЮДЕНИЕ ВСЕХ ДОГОВОРЁННОСТЕЙ
Один очень простой тип поведения в полной мере демонстрирует порядочность и надёжность по отношению к другим — то, как соблюдаются все договорённости. Люди наиболее эффективно работают, когда все соблюдают свои договорённости, делают то, что они сказали, когда они сказали и так, как они сказали. Смысл договорённостей в том, чтобы не заставлять другого заключать соглашение под давлением, а затем наказывать за его невыполнение.
В ВАШЕЙ КОМАНДЕ ПРИНЯТО ДОГОВАРИВАТЬСЯ И ВСЕ СОБЛЮДАЮТ СВОИ ДОГОВОРЁННОСТИ?
Пожалуйста, дайте себе время поразмышлять, почему вы оценили этот тип поведения именно так. Какие действия совершаются или не совершаются, которые вызывают у вас эти чувства.
[ section 5 ]
ВЫРАЖЕНИЕ РЕАЛИСТИЧНОГО ОПТИМИЗМА
Людям свойственно не признавать неприятную реальность, когда пытаются оправдаться суровой правдой жизни вместо того, чтобы встретиться с ней лицом к лицу. Иногда сложно признать, что для достижения цели не хватает ресурсов, и чтобы достичь результата недостаточно будет просто усерднее трудиться. Оптимизм, основанный на реальности позволяет мотивировать команду и находить пути решения для выдающихся результатов.
НА СКОЛЬКО ЧАСТО В ВАШЕЙ КОМАНДЕ готовы «ПОСМОТРЕТЬ ПРАВДЕ В ГЛАЗА» И СЛЫШАТЬ НЕПРИЯТНУЮ РЕАЛЬНОСТЬ?
ВСЕ ЛИ ВЕРЯТ В ДОСТИЖЕНИЕ РЕЗУЛЬТАТА?
Пожалуйста, дайте себе время поразмышлять, почему вы оценили этот тип поведения именно так. Какие действия совершаются или не совершаются, которые вызывают у вас эти чувства.
[ section 6 ]
100% ПРИВЕРЖЕННОСТЬ (СТРЕМЛЕНИЕ К РЕЗУЛЬТАТУ)
Любить то, что делаешь, и чувствовать, что это имеет смысл — разве может быть что-то увлекательнее? Человек фокусирует свое внимание на том, что для него действительно важно. 100% приверженность возникает тогда, когда человек видит смысл в том, что он делает и в результате, к которому он идет. Когда есть смысл, ориентация на результат меняет наше восприятие, открывая ранее скрытые решения
ВСЕ ЧЛЕНЫ КОМАНДЫ ДЕМОНСТРИРУЮТ 100% ПРИВЕРЖЕННОСТЬ ДОСТИЖЕНИЮ ОСНОВНЫХ РЕЗУЛЬТАТОВ ВСЕЙ КОМАНДЫ.
Пожалуйста, дайте себе время поразмышлять, почему вы оценили этот тип поведения именно так. Какие действия совершаются или не совершаются, которые вызывают у вас эти чувства.
[ section 7 ]
СОПРОТИВЛЕНИЕ ОБВИНЕНИЯМ И ЖАЛОБАМ
Обвинять и жаловаться — опасные привычки. Постоянные обвинения и жалобы приводят в «драматическое» состояние, в котором пропадает способность адекватно реагировать на истинную причину трудностей. Человек приходит к выводу, что ситуация безнадежна, выбирает беспомощность и отказывается действовать. Когда вы принимаете решение сопротивляться жалобам и обвинениям, вы поддерживаете атмосферу эффективности и действий.
В ВАШЕЙ КОМАНДЕ ПРИНЯТО ИЗБЕГАТЬ ЖАЛОБ И ОБВИНЕНИЙ?
Пожалуйста, дайте себе время поразмышлять, почему вы оценили этот тип поведения именно так. Какие действия совершаются или не совершаются, которые вызывают у вас эти чувства.
[ section 8 ]
ПРОЯСНЕНИЕ РОЛЕЙ, ОТВЕТСТВЕННОСТИ И ПОЛНОМОЧИЙ
Когда люди плохо представляют, что ожидают от них и других сотрудников компании, это усложняет ситуацию. Когда у команды нет ясности, за достижение какого результата они несут ответственность, члены команды не понимают своей роли и полномочий, любой достигнутый эффект будет только по воле случая. Но также очень важным является понимание за что отвечают другие члены команды, чтобы знать к кому обратиться при возникновении трудностей.
В ВАШЕЙ КОМАНДЕ ВСЕ ЧЕТКО ОСОЗНАЮТ ПОЛНОМОЧИЯ И БЕРУТ НА СЕБЯ ОТВЕТСТВЕННОСТЬ? НЕ НУЖНО ДОЛГО ИСКАТЬ ТОГО, КТО ОТВЕЧАЕТ ЗА КАКОЙ-ЛИБО ПРОЦЕСС.
Пожалуйста, дайте себе время поразмышлять, почему вы оценили этот тип поведения именно так.
[ section 9 ]
ЧТО РАБОТАЕТ?
Как Вам кажется, какие характеристики вашей команды поддерживают хорошую командную работу. Что дает поддержку и на что вы опираетесь в трудные времена.
[ section 10 ]
ЧТО СЛЕДУЕТ ПОМЕНЯТЬ?
Что, по вашему мнению, можно поменять, чтобы ваша команда стала эффективней. Какие действия необходимо сделать для повышения мотивации и производительности сотрудников?
[ section 11 ]
НЕПРИЯТНАЯ РЕАЛЬНОСТЬ
Есть ли какая-то неприятная реальность (трудность) в вашей команде, которую не хотят признавать, но она ограничивает производительность и демотивирует сотрудников?
БОЛЬШОЕ СПАСИБО ЗА УЧАСТИЕ!